אתם מרגישים שיש פיל בחדר?? 

שנים קיים פיל בחדר ולא באמת מדברים עליו, בשנות ה60-70 של המאה הקודמת הוא עוד היה פילפילון סימפטי, אבל עם התפתחות הטכנולוגיה ומשברי האנושות ההולכים וגוברים, התעצם הפיל לענק מימדים, והוא יושב מחוייך על שולחנותיהם העמוסים של מנהלים בארגון שבינתיים נקרעים במתח ההולך וגובר בין משימותיהם המקצועיות והתפעוליות לבין פיתוח המשאב המשמעותי ביותר שלהם -ההון האנושי.

הסיבה העיקרית לגדילתו של הפיל בחדר אינה היעדר יכולות מנהיגות או מיומנויות פיתוח של מנכ"לים או סמנכ"לים, אלא הצטרפות מעניינת של שני משתנים שהגיעו למפגש אקספוננציאלי ויצרו את הצורך לשינוי:

המשתנה הראשון: התפתחות קוונטית של  הצורך האנושי ללמידה, גדילה וצמיחה. לזה יש להוסיף שינויי תרבות מהותיים, שכבר אינם מתיישבים עם ההסכמה ההיסטורית של עובדים ומנהלים, שעבודה נועדה כדי לייצר לאדם משכורת בסוף כל חודש ובתמורה הוא (האדם) צריך לבצע משימות שמייצרות לארגון הצלחה כלכלית ותדמיתית. המשוואה הזו נדרסה תחת הצורך האנושי לעסוק במשהו הרבה יותר משמעותי בשעות הערות שלו בזמן העבודה.

המשתנה השני: כמו תמיד גם כאן טכנולוגיה שייצרה גלובליות מלאה, העולם בכף ידך סטייל, שהביאה תחרות מאוד גדולה על משאבים ולקוחות. התחרות הזו מייצרת את הפרוטוקול העסקי המהיר והשוחק של מהיר, יעיל, גמיש, חד וממוקד, וכשזה קורה, עולמות תהליכיים ארוכים שבדרך כלל באים במגע ישיר עם פיתוח הון אנושי ותהליכים אנושיים רכים, נדחקים לשולי הדרך ולא מקבלים את הכבוד הראוי להם.

חרב הפיפיות הזו הינה אחד האתגרים המשמעותיים של מנהלים  בעידן הנוכחי .

מהפכת משאבי האנוש

כבר בשנת 1997 פרופסור דייב אולריך חילק את תפקיד משאבי האנוש לארבע פונקציות מרכזיות. השתיים הרלוונטיות למאמר זה הינן ההגדרה המחודשת של המנהל הישיר והצמחת תפקיד הHRBP .

הגדרת המנהל הישיר בעולם פיתוח ההון האנושי: מועצם בידע ואחריות למלא תפקיד בתמיכת העובד, אוזן קשבת ומכוון לשירותים המתאימים לעובד בעת הצורך. 

HRBP (Human Resource Business Partner) : תפקיד אשר מתמקד באסטרטגיה וניהול כוח אדם בהלימה עם האסטרטגיה העסקית של הארגון, ובנוסף דואג לפיתוח ושימור העובד.

עד כאן הכל טוב ויפה, ואפילו נכון וחשוב, אבל האם אנחנו מצליחים לייצר היום את ה best practice של הHRBP  בארגון? או שייצרנו סוג של HR שטח, תפקיד ביניים שעובד עם המנהלים בשטח, אומנם מחובר יותר להוויה ולמנהלים, אבל עדיין גורם חיצוני בעל אוריינטציה של טופסולוגיה, תנאי העסקה ותהליכי פיטורין, מקסימום משוב שנתי. לעומת זאת, הbest practice  הוא קואצ' אמיתי לפיתוח הטאלנטים בארגון בהתאם ליעדים והמטרות העסקיות.

צריך לזכור שהשטח מלא במנהלים חזקים שחיים את השטח, חיים לקוחות ויעדים עסקיים אינטנסיביים, מה שהופך אותם לא פעם לדמויות דומיננטיות ונמרצות שמצריכות דמויות HRBP שיודעות לדבר את השפה ולקחת חלק נכבד בהובלה.

לא במקרה חברות ענק כמו גוגל ופייסבוק הכניסו למשרות הנ"ל מנהלים מהשטח שמכירים לעומק את האתגרים העסקיים ובעיקר דוברים את "השפה" על מנת לייצר את הרתימה הנכונה לשינוי הנדרש בתחום. 

אבל זה לא חייב להיות כך, יש צורך משמעותי ביצירת תהליכי הכשרת הHRBP הארגוני כמעצבי ההון האנושי ותהליכיו בארגון, ולתת לו או לה את הכלים להיות אחת הדמויות המשמעותיות ומייצרות התוצאה בארגון. 

מהם 7 הskills  של HR BP best practice?

Linguister 

 מנהל משאבי אנוש מצויין צריך שתהיה לו מיומנות לינגוויסטית מצויינת , הוא ישמש כאקסלרטור של שפה משותפת ואחידה שנבנת מתוך הערכים של הארגון ויורדת לפרקטיקה של עשייה משותפת בכל פעולה עסקית ותקשורת ארגונית, הוא לוקח אחריות על השפה ויודע להטמיע אותה בארגון. 

Scouter

הדמות האסטרטגית המשמעותית בעולם הספורט היא הסקאווטר או בשמו העברי צייד הכשרונות.  לHRBP  צריכה להיות המיומנות ללכת בארגון על יחידותיו השונות בעיניים פקוחות בתוספת יכולת תחקור ותשאול, כזו שמאפשרת איתור של טאלנטים מתוך ומחוץ לארגון והבאתם לקידמת הבמה, לתפקידי מפתח שייצרו אקסלרציה לתוצאות העסקיות והתמהיל האנושי בצוותי העבודה. 

Changer

אין מקום בתפקיד הזה למונוטוניות בייחוד לא בתקופת הווקה הנוכחית. המיומנות הנדרשת לHRBP היום היא פרואקטיביות ביצירת שינוי, לחפש אותו, להוביל אליו ולעשות אותו. נדרשת לו או לה היכולת לנווט בסביבה עסקית בתוך חוסר וודאות כללית  אבל לא נפשית. הוא צריך להיות בעל יכולת להביט לשינוי בעיניים להתחבר אליו דרך הצורך ולהוביל אותו.

Leader

משאבי אנוש לרוב צמחו כיחידות תמיכה למערכים השונים שנמצאים בחזית העשייה, ככאלה רובם גדלו עם מיומנות תמיכה מופלאות והיכולת לעבוד לצד: לצד המנכ"ל, לצד מנהלי אגפים, לצד מנהלי מחלקות. השינוי מביא איתו צורך להיכנס למערך האופרטיבי של הארגון. HRBP מצויין יוצא לשטח, פוגש לקוחות, חונך מנהלים ברצפת היצירה העסקית, והוא בהחלט צריך יכולת להוביל דעה בסביבה העסקית בה הוא פועל. 

Developer 

פיתוח, פיתוח, פיתוח, זה שם המשחק של תפקיד הHRBP ב 4 גזרות פיתוח:

פיתוח טאלנטים

פיתוח מנהלים

פיתוח תהליכים 

פיתוח שיטות ודרכים שונות להעצמת ההון האנושי

בתוכניות העבודה של מנהל מהסוג הזה צריכה להיות יחידה משמעותית לפיתוח כל אותם תחומים הנזכרים לעיל.

 Analyzer 

מנהלים עסקיים רבים עובדים ביום יום עם החוזקה אותה פיתחו לעצמם עם השנים, והיא אינטואיציה או שם אחר ל 'אני לא בטוח מתחקר לעומק תהליכים שאני עושה, כי אין לי זמן, אז גם אין לי נתונים איתם אני יכול לקבל החלטות חוץ מהרגש והתצפית בשטח '.שזה לא רע, אבל גם לא הכי טוב.

HRBP מעולה יקים דשבורד למדידה ויקבל החלטות אופרטיביות דרך נתונים. אם תעלה תחושה מהשטח, הוא יצטרך לתרגם אותה למידע ודרכה לייצר פתרונות מדוייקים בשיטת ה .tailor made זה איזון שכל כך חסר היום בארגונים שמנהלים אד הוק ורצים במגרש רוב היום בלי לעצור ולהביט על הדברים מלמעלה, ולתכנן נכון צעדים אסטרטגים ואופרטיביים

Challenger 

לבסוף תפקיד הHRBP צריך את המיומנות ואורך הרוח לאתגר את המערכת, את המנהלים, את התהליכים בחשיבה, בשינוי ובביצוע. היכולת הזו דורשת מיומנות של בהירות ואת האומץ הניהולי לשאול את השאלות הנכונות ואת היכולת להטיל ספק בתהליכים שנראים טבעיים ונכונים בשטח. 

אם כך, HRBP BEST PRACTIC מחייבת את סמנכ"ל משאבי האנוש לייצר שיכבה חזקה של מנהלים מוכשרים שיכולות הרתימה המטריציוניות, הראייה הרחבה והחשיבה היצירתית היא נר לרגליהם בכל פעולה ותהליך אותו הם מניעים ומטמיעים. מכאן עולה השאלה לגבי ההכשרה, הפרופיל והתחזוק של אחד התפקידים, שהופכים להיות מהמרכזיים שידעו ארגונים בשנים האחרונות.